Management

Kostenfaktor Mobbing

Deutschlands Unternehmen haben in puncto Zeit, Kosten und Qualität optimiert. Doch an die für Firmen teuren Konflikte innerhalb der Belegschaft wagen sie sich immer noch nicht heran. Dabei wäre es so einfach

Alltägliche Parallelwelten in deutschen Unternehmen. Die Kommunikationsabteilung verfasst Bulletins über Nachhaltigkeit und Diversity, zur selben Zeit schreiben Rechts- und Personalabteilungen Abmahnungen und Kündigungen. Die Rede ist vom Umgang mit Konflikten am Arbeitsplatz. Hehren Werten in der Theorie stehen raue Sitten im Büroalltag gegenüber.

Geredet wird mit den von arbeitsrechtlichen Schritten Betroffenen zumeist gar nicht – weder zu Beginn noch gegen Ende eines Konfliktes. Denn Konflikte gibt es offiziell in deutschen Unternehmen schlichtweg nicht, sie werden unter den Teppich gekehrt. Und mit ihnen Beträge in Millionenhöhe für deren nicht konstruktive Bearbeitung. Rechtsanwaltskosten sind dabei das eine, Reibungs- und Produktivitätsverluste das andere und der weitaus größere Posten. KPMG hat das 2009 und 2012 eindrucksvoll in zwei Studien belegt, näherungsweise auch schon in den 1990ern Prof. Kamiske von der TU Berlin, der die Kosten einer Misstrauenskultur (und eine solche ist eine von Reibungsverlusten geprägte) bei 23 bis 30,6 Prozent des jährlichen Unternehmensumsatzes sah. Eine Million Umsatz wird mit mindestens 230.000 Euro Konfliktkosten erkauft – jährlich.

Alarmierende Zahlen. Dennoch sind Konflikte eines der letzten Tabus in der unternehmerischen Praxis. In Zeiten, in denen überall und jederzeit gespart wird, bieten sich mit der konstruktiven Bearbeitung von Konflikten Gestaltungspotentiale, mit denen sich kaum jemand auseinandersetzt. Konflikte schaffen Unbehagen, dabei sind sie im Grunde ein Gesprächsangebot. Sieht man sie so, nimmt man Konflikten ihren Schrecken. Kommunikation statt Konflikt: Miteinander reden und nicht damit aufhören, ganz gleich, in welcher Phase sich Konfliktbeteiligte gerade befinden. Was sich einfach anhört, ist oft das schwerste – das kennt jeder aus eigenen Konflikten. Wenn es in Auseinandersetzungen zur Sache geht, will man mit dem Anderen eines am allerwenigsten: reden. Lieber anders aus der Situation kommen.

Der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl hat Eskalationsstufen von Konflikten definiert: Die oberste Stufe 9 hat die Vernichtung des Gegners zum Ziel, auch wenn dabei eigene Nachteile in Kauf genommen werden müssen. Bevor miteinander gesprochen wird, wird die schriftlich-juristische Vernichtungskeule rausgeholt, die vorderen Konfliktstufen werden im Büroalltag meist übersprungen. Das Unternehmen Yahoo hat jüngst sogar ein „Forced Ranking“ eingeführt, bei dem 15 Prozent der Belegschaft in einem Quartalsranking von ihrer Führungskraft als „Underperformer“ eingestuft werden müssen, was einer „Entlassung mit Ansage“ und einer zunächst inner-, dann außerbetrieblichen Hinrichtung gleichkommt. Mobbing unter dem Deckmäntelchen eines „Forced Ranking“, oder um es mit dem Aufmacher einer der letzten „Business Punk“- Ausgaben zu sagen: „Hass im Büro – das Arschloch muss weg.“

Es sollte anders gehen – alle Welt ist im „Share“-Taumel, beim gegenseitigen Wohlwollen hängt’s allerdings ganz gewaltig. Fortlaufend miteinander reden, die eigentlichen, ehrlichen Interessen offenlegen und konstruktiv ausgleichen, darum geht’s in einem unternehmensinternen Konfliktmanagementsystem. Es gibt den Konfliktparteien Verfahren an die Hand, mit denen sie autonom und aktiv die Konfliktbearbeitung und deren Ergebnisse gestalten können.

Anfängliche Konflikte im Büro sich nicht von null auf hundert bis zur Vernichtungsstufe hin entwickeln zu lassen, das ist eine echte Management- und Führungsaufgabe. Ein strukturiertes Konfliktmanagementsystem, das jeder von Glasl beschriebenen Konfliktstufe ein zur weiteren Eskalation alternatives Handlungsszenario wie etwa Mediation oder Supervision entgegenstellt, setzt ideelles, vor allem aber auch finanzielles Optimierungspotenzial in sechs- bis siebenstelliger Höhe frei. Und es ist, wenn es konsequent implementiert wird, echtes und nutzenbringendes Change Management. Die Kosten zur Installation eines Konfliktmanagementsystems im Sinne einer Vertrauenskultur nach Kamiske liegen bei 5,6 bis 10,2 Prozent des jährlichen Umsatzes.

Das unternehmerische magische Dreieck aus Zeit, Kosten und Qualität muss in Zukunft neu interpretiert werden in Richtung konstruktive Konfliktbearbeitung, Kommunikation und Kosten. Hier liegt das letzte große Einsparpotenzial für Unternehmen.

Christa Scholl, Bankerin und neuerdings MBA, lebt als Kommunikations- und Change-Management-Expertin in Frankfurt am Main. Persönliche Erfahrungen haben sie zu ihrem Herzensthema Konfliktmanagement gebracht. Sie hat hierzu für Unternehmen einen Prototypen eines auf Interessenausgleich angelegten Konfliktmanagementsystems zur konstruktiven Bearbeitung interpersonaler und dysfunktionaler Konflikte am Arbeitsplatz entwickelt.

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